DIRECCIÓN POR MISIONES: ¿LA MISIÓN DE LA DIRECCIÓN?
Abstract
gestión, que enriquece la dirección
por objetivos. Este sistema integra la
misión en el sistema de gestión a tra
vés de misiones participadas y herra
mientas de gestión que nacen de la
misión. De este modo orienta los ob
jetivos al servicio de la misión y pro
mueve el compromiso de los trabaja
dores con esa misión.
Muchas empresas –grandes y pe
queñas- han hecho en algún momen
to de su historia un ejercicio de refle
xión para definir su propia misión.
Esta misión se ha presentado en tér
minos de principios, mandamientos,
credos, símbolos, o incluso historias
más o menos reales que tratan de
captar la cultura heredada de los fun
dadores. Los beneficios de las em
presas que han conseguido una cul
tura centrada en la misión son bien
conocidos (Véase, por ejemplo, Med
tronic, Cuadro 1). Sin embargo, mu
chas empresas reconocen que no han
logrado llevar a la práctica su propia
misión.
A pesar del tiempo directivo y de
los recursos empleados en comuni
car la misión y los valores de la em
presa, se sigue produciendo una di
cotomía entre las declaraciones de
misión o valores y el día a día de la
gestión. Esta diferencia se agudiza a
medida que nos alejamos de la alta
dirección y nos acercamos a la base
de la organización. Es muy frecuente
que, a partir de cierto nivel, los em
pleados ni se acuerden de cuál era la
misión (y, por tanto, resulta inútil pe
dirles que se identifiquen con ella).
Este problema es grave porque revela
que el día a día de la empresa no se
dirige hacia donde la dirección quiere
sino hacia donde la gestión le lleva. Y
como la gestión tiende a focalizar los
esfuerzos en los objetivos a corto
plazo, se hace cada vez más irrele
vante el compromiso definido por la
misión.
En nuestra opinión, la principal
causa de lo que podríamos llamar el
“naufragio de la misión” se debe a
que la misión se ha intentado intro
ducir en la empresa de modo inco
rrecto. Salvo casos verdaderamente
excepcionales, los esfuerzos por ha
cer que la misión cale en toda la or
ganización no han influido realmente
en el sistema de gestión: en los mo
mentos críticos, las decisiones se si
guen tomando según algún tipo más
o menos estructurado de Dirección
por Objetivos (DPO). En ella, el cum
plimiento de los objetivos aparece co
mo fin último o, en todo caso, como
un medio para maximizar los benefi
cios. De este modo es fácil que la
empresa pierda el compromiso de
sus trabajadores por la misión y, con
él, la motivación necesaria para obte
ner unos resultados extraordinarios.
